L’été et la lourde chaleur enfin installée auraient pu m’inspirer ce titre. Mais alors il souffrirait d’une contradiction interne, en répondant à l’impératif de l’instant, car il est urgent, par 30°, d’éviter de se presser.
Mais justement, abolir l’urgence ne peut résulter que d’une réflexion mûrie, donc lente. En l’occurrence, c’est l’enseignement qui me reste d’une année entière nourrie de lectures et d’expérimentations, sur l’art de conduire le travail d’autrui et le mien propre.
L’exercice de la responsabilité est souvent qualifié par ceux qui le pratiquent et l’enseignent comme un art. Manière de souligner l’engagement personnel qu’il implique et l’impossibilité de le réduire à des axiomes ou à des procédures. Mais cela ne veut pas dire qu’on ne puisse l’apprendre ; c’est ce que j’ai cherché à faire cette année, y compris en passant du temps à lire sur le sujet. Sur la bonne douzaine de livres que j’ai parcourus ou lus, deux sont, je crois, à conseiller sans retenue à qui se mêle d’encadrer le travail d’autrui. Le premier traite de communication non-violente1. Son approche, utile à toute personne soucieuse de saines relations avec ses semblables, est particulièrement adaptée pour un individu imparfait qui aurait à exercer une forme quelconque d’autorité sur des personnes elles-mêmes non exemptes de défauts2, car cet exercice nous confronte, plus rapidement que tout autre, à nos limites et à celles d’autrui.
L’autre ouvrage est celui qui a inspiré le titre de ce billet ; c’est à la fois un best-seller3 et un classique du management : Il s’agit du manuel de Stephen Covey, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent (en anglais : The seven habits of effective people).
La question de l’urgence est au cœur de la « troisième habitude » (priorité aux priorités, first things first) de S. Covey. Son idée est que par définition, l’urgence empêche de bien travailler, que le temps qu’elle prend est sans proportion avec le profit que l’on tire de s’y consacrer, et qu’au fond la hâte et l’urgence ne produisent rien d’autre qu’elles-mêmes. Les résultats auxquels nous aspirons réellement ne peuvent être produits dans l’instant, mais seulement par un effort prolongé, planifié et patient. De deux besognes qui se présentent à nous, mieux vaut en général, suggère Covey, délaisser celle qui s’impose par son urgence, pour se consacrer à celle que depuis longtemps nous jugeons importante, et à laquelle nous avions prévu de nous consacrer.
Le dilemme quotidien entre les dossiers de fonds auxquels j’ai prévu de travailler et l’empilement des courriels dans ma boîte est la meilleure illustration de cette problématique. Le numérique, avec l’illusion d’immédiateté qu’il colporte, a offert un prétexte nouveau à cette vieille faille humaine, notre goût du court terme, de la distraction et de la gratification immédiate (un courriel de traité !). Mais les projets numériques sont comme les autres : ils demandent temps, effort et travail. Un nouveau site web ? Six mois à un an au moins. Un nouveau catalogue en ligne ? Douze à dix-huit mois. Un nouveau mode d’organisation de la maintenance informatique ? Au moins deux ans (nous avons commencé il y a dix-huit mois et ce n’est pas fini, tant s’en faut). Et ce sont là des projets à court terme, dont on peut entrevoir l’aboutissement au moment où on les entreprend, mais qui portent de toutes façons sur des outils de travail ou des organisations éphémères. Si l’on pense à des projets d’envergure (un SIGB mutualisé, une nouvelle bibliothèque…), l’échelle de temps s’allonge au-delà de notre vision individuelle, et il devient d’autant plus important de planifier indépendamment des urgences.
Au-delà de mon horizon fort limité de responsable d’un service dans une bibliothèque universitaire, je vois d’ailleurs avec d’intérêt s’éveiller, dans le monde scientifique, une méfiance et une réticence assez semblables face à l’urgence. Le courant slow science me semble relever de cette attitude, en postulant qu’une « recherche sérieuse impose souvent l’exploration méticuleuse d’innombrables culs-de-sac», comme le relève Olivier Gosselain dans un billet qu’il consacre à ce thème (“Slow Science, la désexcellence“). Ce que le manifeste de la slow science résume par l’adage « Bear with us, while we think ». Un tel courant cherche ainsi à recentrer le travail scientifique sur l’important, le qualitatif, le long terme. Ce qui implique, et j’imagine que c’est difficile, de ne pas trop sacrifier au publish or perish, à la publication à la découpe, au culte de l’Impact factor et au concours de la plus longue liste de publications de l’année4.
Si vous n’aviez pas d’idée de lecture pour cet été, emportez donc Covey et Rosenberg. Le temps que vous y passerez ne sera pas perdu.
- Marshall Rosenberg, Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). Introduction à la communication non violente, Paris, éd. La Découverte, 2005; traduction de Non violent communication : A language of life, PuddleDancer Press, 2003 — à noter : ne vous laissez pas rebuter par la première de couverture, délicieusement kitsch [↩]
- Bien entendu, cette situation difficile est théorique et ne s’applique en rien à mon propre service ni à aucune des organisations que je connais. [↩]
- Mais je l’ai lu quand même parce qu’il faut savoir surmonter ses préjugés et qu’il m’a été recommandé par un professionnel de confiance [↩]
- En ligne de mire, écrit Olivier Gosselain, la course folle qui nous conduit à sacrifier la réflexion sur l’autel de délais toujours plus courts – appels à projets, demandes de financement, publications, communications – ou l’inquiétude qui nous saisit lorsque nous voyons s’élever la pile des nouvelles publications sur le bureau d’un collègue [↩]
